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基于工作流的鋼鐵行業ERP

鋼鐵行業ERP現狀

鋼鐵企業是連續的流程型企業，鋼鐵的生產是連續和離散混合、物理變化和化學變化混合的過程，工藝復雜，生產條件嚴格，并且是多工廠聯合生產，生產設備多，自動化程度比較高，有大量的自動化設備、數據采集系統和檢驗系統。

鋼鐵行業的這些特點決定了鋼鐵企業的信息化具有其自身的特點，即不僅要進行業務層的系統建設，還要考慮底層與設備相關的控制和生產管理系統。總的說來，可以用五個層次模型來說明(見圖1)：位于最底層的一級和二級與生產設備結合緊密，包括整個生產線的過程控制和單體設備基礎自動化，是整個鋼鐵企業信息化的基礎。三級系統是進行生產作業的計劃、執行與監控以及生產實時數據的采集和管理。四級針對鋼鐵企業業務層面的管理，以ERP為核心應用，還包括CRM、SCM、電子商務等業務運作管理系統，在現代企業管理理論的指導下，通過信息系統把先進的管理理念和方法固化下來，對企業的內、外部供應鏈進行系統、高效的整合和管理。五級在整個鋼鐵企業IT層次模型的*6層，對應用系統提供的大量業務數據進行挖掘、分析，得出分析建議，為企業管理層的科學決策提供堅實的基礎。

目前我國鋼鐵企業在一級和二級都有了一定的積累，有的已經達到比較高的水平，雖然不同鋼鐵企業的具體自動化程度有所不同，但從整個行業看，基礎自動化、過程自動化在鋼鐵企業中得到了廣泛應用，并伴隨自動化技術的發展而逐步加深。四級的ERP是各企業信息化建設的重點。

ERP與流程的優化可以說是相輔相成，互為條件的。ERP系統之所以能夠幫助企業提高管理水平，就是因為它改變了企業原有的不合理的業務流程，去除了無效作業，提高了業務流程的效率。

因此，在大多數企業實施 ERP系統的過程中，都要經歷業務流程重組（BPR）或者業務藍圖設計的過程。在該過程中主要是找出企業現有的業務流程存在的問題，并規劃企業未來的業務流程。由于鋼鐵企業業務流程復雜，在ERP系統的實施過程中，流程管理成為其中的重點和難點。鋼鐵企業的管理水平一般較低，在業務藍圖設計階段的工作難度和工作量都較大，同時由于一些客觀因素的限制，在初期的業務流程的改進并不是徹底的。因此，對于鋼鐵企業來講，他們更適合持續的業務流程改進。

基于工作流的 鋼鐵行業ERP框架

一個鋼鐵企業最基本的結構如圖2所示，是由戰略、組織結構、業務流程和信息技術平臺四部分組成。戰略是決定一個企業成功發展的最關鍵因素，處于框架圖的*6點。在此基礎上建立符合企業戰略的組織結構和業務流程。企業通過流程為客戶創造價值，為自身創造利潤，從而實現其戰略目標，因此流程是公司戰略實現的基礎，也是公司業務層面的全部涵蓋。

組織結構與業務流程是企業結構的核心，二者相輔相成，互為條件，并且需要信息技術平臺的支撐。信息技術平臺作為一個企業的基礎設施，是信息時代企業參與競爭的根基，因此處于分析圖的最低端。在信息時代，組織的高效運作，流程的高效運轉，都離不開信息技術的支持，信息技術當前已經成為眾多先進企業創造競爭優勢的極為重要的手段。在這里定義為ERP系統。

產銷一體化由銷售預測、銷售計劃、銷售合同（訂單），到生產計劃和生產訂單，具體到從鐵礦石、煤和焦炭進爐，經過煉鐵，煉鋼和軋鋼，最終到成品鋼材入庫和發貨。這是鋼鐵企業主流程的核心業務，是價值創造的本源。產銷一體化的實現需要一個相應的物料保障體系：大宗原燃料、各種材料和備件的采購和供應體系，產銷一體化各環節所必須的物資管理體系（入庫、出庫和庫存盤點），各種物料的計量體系和各種物料的質檢化驗體系。物資采購供應和過程管理是產銷一體化在物流性質保障上的體現，計量管理是物流數量保障上的體現，而質量管理是物流質量保障上的體現。我們把三者合在一起，稱為供應鏈物流體系。

物料的最本質特點，在鋼鐵行業，是從消耗到生成的一個化學變化：礦石經過鐵水、鋼水和鋼坯變成成品材。在這一物料轉化的過程中，最基本的轉化手段，轉化載體，或者說承載體就是設備（包括設備延長線上的零部件、工裝具和廠房結構物）。

鋼鐵企業是最明顯的資本密集型企業，所謂資本密集就是作為固定資產面貌出現的設備。設備作為固定資產有一個形成、轉換、使用、維護和改造提升的周期性過程。這一過程我們稱之為設備的生命周期過程。鋼鐵行業比較特殊的一點。

在物流之外，與物流同步相生相伴，還有一個資金流。資金流是任何企業一個不可或缺的血脈。

以上四方面構成了鋼鐵企業的循環系統，也是我們構建ERP系統中工作流模型庫的基本內容。而在基于工作流的鋼鐵行業ERP系統中，我們特別關注于業務流程的管理，即業務流程在ERP系統中是如何得到有效的管理。

我國鋼鐵行業 實施ERP的對策探索

1.加強企業變革管理

管理的忽視是導致ERP實施失敗的一個重要原因。ERP的實施過程,并非是單純管理手段的更新,同時也伴隨著觀念、組織、流程等的變革。然而變革意味著打破傳統,會涉及到員工的工作利益和性質的改變,導致來自員工的抵制行為,引發ERP實施中的不少問題。因此,加強變革管理減少組織抵制是ERP成功實施的重要保障。

2.謹慎地進行業務流程重組

在實施ERP之前,企業都提出要進行業務流程重組(BPR)。其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善,使得企業能*5限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。BPR所要求的是徹底的重組,對企業的沖擊會很大。BPR需要改變企業原有的業務流程,改變企業多年來已經形成的習慣做法,包括一些獨特的組織結構、業務流程、管理經驗。這勢必引發一系列問題,給其后的ERP實施埋下一定的隱患。其次,BPR除了涉及到業務流程,還涉及到企業的戰略、組織、績效和管理模式等諸多方面,也加大了它的實施周期。在BPR的發源地美國,實施成功率只有30%左右。所以在實施ERP之前去實施成功率很低的BPR,這無疑增加了整個ERP實施的風險。

3.發揮咨詢的作用

對于許多鋼鐵企業來講,都十分缺乏有關ERP實施方面的經驗，這時就需要咨詢服務商的介入。*4的辦法是請一家咨詢公司對本企業的經營管理現狀進行一次咨詢診斷,由他們提出管理創新和企業重組具體內容并幫助設計出理想的管理模式。這樣做應該說是可以達到事半功倍的效果,絕對比自己做要好上百倍。同時咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的第三方身份出現,處于一個中立的地位,可給出合理的建議及解決方案。

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