會計做賬實操培訓班，會計難度不高，但是每年通過率很低。接下來一起看看會計知識。

經銷商隱形成本控制

客情維護費用

在中國，人情交往很多時候是建立在金錢的基礎上的。有些經銷商感慨：做經銷商就是在做人情。這份人情對于經銷商來說基本上就是客情維護了。客情維護是要花錢的，但是花多花少就是一門學問了。李經理是一名縣級經銷商，代理的品牌不多，銷量也不是很大，但是，據他說，每年用于客情維護的費用達到五萬元左右，這可不是一筆小數目啊。

談到客情維護，部分經銷商可能認為就是要和廠家、二批商等搞好關系，見面時喝個酩酊大醉后稱兄道弟。固然上述內容也可勉強視為客情維護的一個部分，可是這未免流于表面和片面。而且，一味的如此進行下去，估計經銷商的成本可不小吧？那么究竟怎么入手才能花更少的錢進行更有效的客情維護呢？

對廠家要玩真的

廠商關系一直是經銷商最頭疼的問題。廠家強勢壓貨、廠家砍掉經銷商、廠家又罰款了等等問題屢見不鮮。經銷商對于廠家大多數是要討好的，廠家的大區經理過來視察市場了，一定要好吃好喝好招待，甚至廠家業務員過來了也要聆聽他們的“指手畫腳”。經銷商處于一種近乎下作的狀態。結果又怎么樣呢？結果是，有什么狀況了該罰還要罰、該砍還會砍。其實，站在廠家的角度想想，我們就不難想出廠家真正需要的是什么樣的經銷商。某廠家的負責人對記者說：“一個經銷商對我們再有感情，但是他的銷量上不去，發展思路跟不上我們那么留下也沒什么作用。”

經銷商一定要練好內功。廠家需要能夠真正給他們打出品牌效應的經銷商，為他們賺錢的經銷商，相比于經銷商送的那點小錢，付出的那點小恩小惠廠家是很少看得上眼的。經銷商和廠家維護好關系，關鍵的還是要練好自己的內功，增大銷量，試想一下，如果年年銷售額在廠家經銷商中都首屈一指，那么廠家一定也會非常青睞你的。

對于廠家的視察人員維護要有度。有的廠家很少會經常性的派人員進行視察工作。但是，也有些廠家就會顯示廠家對經銷商的關愛而不斷的騷擾經銷商。對于這樣的廠家，經銷商一定要把握尺度，不要慣出毛病來。沈陽的某經銷商對于這部分人群的處理辦法非常好。他說：“廠家派來市場人員了，是真正有事的，夠級別的比如是大區經理，可以招待一下。像其他的業務員來了，對不起，我還真是沒時間。絕對不能誰來了也要吃著、拿著，不能慣出毛病來。”的確，請客吃飯，飯桌上談事情已經成為中國商業化的一種固定模式了。但是，經銷商一定要看準人、把握度才行。

當廠家在重大事件面前需要幫助的，比如說，資金鏈斷了，或是急需召開經銷商大會調整思路的時候，這些時候經銷商要主動站出來為廠家分憂解難，戰場上的戰友情是最牢固的朋友之情，而此時對于廠家而言不亞與打仗，此時可謂是一個與廠家并肩戰斗的*4機會。這些動真格的客情要牢固得多。

對二批要軟硬兼施

送貨不要錢，還要給別人搬到指定地方；逢年過節、二批商紅白事隨叫隨到；最難受的還要看別人臉色，賣你的貨是給你面子，活生生的一個搬運工，發牢騷說這一行干的下作，不想再干了！但是部分經銷商卻玩弄二批商于股掌之上，做的輕松自在，正好和上面說的相反。真所謂“幾家歡喜幾家愁”！

要找對人。找對一個人，活了一盤棋！要找到信譽好，有推廣能力，有提升潛力的二批商，不論他是大是小，小客戶可以逐漸培養。俗話說男怕入錯行，女怕嫁錯郎，和一個信譽不好的二批商做生意后果可想而知，與狼共舞不會有什么好結果。那些信譽不好、見利忘義的二批商堅決拿掉。

讓二批商掙到錢，這是核心。沒有永久不變的朋友，沒有永久不變的敵人，只有永久不變的利益，政治場上的名言用到生意場上同樣合適。許多跳槽業務員和一批商的關系是不是有“人走茶涼”這樣的感覺，“人走茶涼”的真正原因是什么？總結起來就是沒有繼續幫客戶掙到錢。商人無利不起早！如果你有許多質量過硬，適銷對路的產品，讓他掙到了更多的錢，我相信結果客情關系會越來越好，愈久彌堅。二批商也是這樣，只不過他們表現的更為明顯一些。

用心于細節，可能一件小事就能改變一個人的觀念，沒有人能拒絕真正為他著想的人。現代社會錦上添花的多，雪中送炭的少，如果在關鍵時刻能幫二批商一把，那么他一定會死心踏地主銷你的產品。豫北的某市場一個經銷商得知一個二批商小孩出交通事故后，主動找人托關系幫忙，圓滿解決了二批商的難題，從此經銷商在二批商心目中的位置和以前大不相同，雙方在以后的合作中非常順利。

業內一位資深經理這樣說：對待二批商就要像對待自己的孩子，該打就打，該罵就罵，該疼就疼。人總是要有點脾氣的。現在很多經銷商說二批商都給慣壞了，不服管教，甚至有點胡作非為。從思想上改變二批商對經銷商的看法，讓他明白我們都一樣。大家都相信一句話：一切愉快、有意義的合作都是建立在平等互利的基礎上。

退換貨費用

經銷商們一直在思考一個問題，如何把經營風險和經營成本轉移給廠家，也就是如何保證自己的利益*5化，風險最小化。其實，從經銷商本身的角度而言，也不想這么折騰。這必須先是耗費大量人力物力來進行鋪貨，旺季過后還得接受下級客戶的退貨，然后還得費盡心機把貨再退給廠家，這一來一去，經銷商自己也損失不少運營成本，從生意運作的角度來說，誰也不愿意這么折騰，關鍵原因是經銷商自己沒有辦法，或者說是沒有很好的辦法避免下級客戶的退貨。

從內因和外因兩方面著手降低退換貨費用：任何事情的發生，有外因也有內因。

內因方面。除了分銷商的因素外，還有經銷商自己業務人員的因素，目前大多數經銷商是以銷量論英雄，逼著許多業務人員想方設法給分銷商壓貨，而很少有精力去研究本地市場，研究如何去做渠道的疏導工作。總之要確保自己的銷售獎金到手，在這個問題上，經銷商就得考慮這個業務人員的獎金發放問題，把進貨與發貨的計劃性和科學性納入獎金的考核部分，或者是采取銷售獎金延后發放的辦法，促使業務人員來進行科學、理性的與分銷商溝通進貨策略，不能簡單的以銷量論英雄。確保是實現真正的銷售，而非移庫式的銷售。

同樣的，廠家也要能夠幫助經銷商做整體市場的銷量預測和下級客戶銷售狀況分析，做到心中有數，有的放矢地指導經銷商對下級客戶的鋪貨，再輔之以相關的終端銷售拉動活動。

外因方面。可以算賬給分銷商看，針對下級客戶的鋪貨退貨，讓他們明白，這樣來回折騰，他們也需要付出很大的成本。因為，分銷商的成本意識普遍較差，算賬也只能算眼前所能看到的成本，后臺成本和隱形成本很難算出來。所以，我們要提醒他們注意并引起警覺才行。

分析發展趨勢給分銷商看，每年針對下級客戶這么鋪貨再退貨，時間一長，下級客戶的必然會形成習慣，逐漸會發展到不管什么貨都得要爭取退貨，甚至無論什么時間都得退貨，這種退貨的習慣一旦形成，是很難改變的，最終吃虧的還是經銷商。

業務人員要花費精力，深入研究下級客戶的庫容、資金狀況、經營態度、銷售能力等等因素，為旺季的銷售打好基礎，做到心中有數，哪些下級客戶該鋪，鋪多少，都得有個量化的標尺出來。當前，各經銷商對分銷商的資金狀況、經營態度、銷售能力等狀況經常是連蒙帶猜的估計下級客戶的群體吃貨能力。

廠家處理經銷商的退換貨也是一件費時費力的事，經銷商處理分銷商的退換貨也很為難，既然雙方都要降低這部分成本的話，那么就應該共同努力才行。

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