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如何有效地事前控制應收賬款？

應收賬款積累過多，會影響企業財務狀況和正常經營，單純的事后催收和控制遠不能解決問題，不能清除應收賬款對企業各方面的消極影響，同時催收和控制本身也給企業帶來諸如增加費用、喪失市場、內部失衡等新的麻煩，這就敦促經理人要創新思維，把眼光投向事前控制。

預則立

即搞好應收賬款的計劃管理。不妨從下面三方面入手：

在年度計劃中明確規定應收賬款年末余額。

在公司中長期財務政策中，根據行業特點和公司應收賬款的實際情況，設定一個相對積極的平均收賬期，允許每的平均收賬期在這個指標值的上下幾天浮動，并可以在年度計劃明確當年的平均收賬期。

在公司中長期財務政策中，根據行業特點和企業流動資產的結構，設定一個應收賬款占流動資產總額的比例，對應收賬款的總額實行彈性窯。不宜將應收賬款的總額實行彈性控制。不宜將應收賬款與企業總資產進行比較，因為企業固定資產、無形資產、長期投資等與經營的關聯度相對較弱，而且變化很大，使得這種比例既不穩定又不準確地反映問題。

在搞好計劃管理時，必須解決好兩個問題：

──計劃的務實、嚴謹。計劃的務實體現在設定的指標符合實際，不能一廂情愿和想當然，各項指標是建立在對實際情況詳細深入的調查和周密預測的基礎上，有充分的事實依據和數字依據。計劃的嚴謹是指在計劃指標的設定上要充分論證、分解。以應收賬款年末計劃余額為例，在有多家下屬企業的集團公司，這一指標必須層層分解到各經營單位，必要時應分解到業務大類乃至品種。作為時點性指標，還應該輔以階段性指標計劃，否則，秋后算賬可能無濟于事。

──計劃的權威、嚴肅。

一個好的計劃，必須以公司上級或董事會的名義下發，使之體現決策層的意志，賦予較高的權威，才可能得到完全貫徹。在我國，企業這一微觀層面的計劃制訂還存在一些不夠嚴肅的地方，如一夜計劃、一人計劃、打足埋伏、調整計劃等等，這些現象如不另以整肅，計劃的所謂務實、嚴謹、科學、權威等都將成為一紙空文。擔保嚴肅性，還表現在計劃的考核上，沒有明確和量化的考核辦法，計劃的執行就缺乏激勵因素，其效果無疑會大打折扣。

責任，不變的主題

事前控制突出的是預防，集中體現在健全機制和制度約束兩個方面。責任管理就是針對應收賬款經常出現的情形，以制度的形式將債權責任明確下來，規范有關人員的行為，實現事前控制。主要內容應有：

a、明確劃分責任范圍，對某一家客戶在某個時段的欠款應由業務經辦人員負責，對公司全部的客戶盡可能落實到個人；

b、明確規定應收賬款收回之前，責任人不得調離公司；

c、明確規定對超越權限形成應收賬款和壞賬應負的各種責任；

d、明確規定隱瞞、變更應收賬款事項應負的各種責任；

e、明確規定不按程序辦事形成應收賬款和壞賬應負的各種責任；

f、明確規定責任的監督部門，防止責任管理流于形式。

合同管理豈可疏？

合同之所以成為控制經營風險的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明確規定買賣雙方的權利義務關系，并受到法律保護。唯其如此，對合同的管理就應該更加慎重、更加完善。

從應收賬款事前控制的角度看，合同管理應該強調以下幾項重要內容：

a、公司除現金收入之外的供貨業務都應簽訂合同；

b、公司主要的供貨業務應使用統一的合同范本；

c、公司對外簽訂的銷售合同的要素必須齊全且符合法律規定，特別是付款形式、賬期和延期付款的具體違約責任等應清楚、準確地載于合同條款；

d、公司對外簽訂的銷售合同的傳遞、保管必須有明確的程序條求，確保快捷和安全；

e、公司對外簽訂的銷售合同的執行、跟蹤和檢查要有明確的制度規定，以防止賬期延長和客戶賒銷突破額度。

銷售政策，關鍵之著

從控制應收賬款的角度出發，企業的銷售政策大致可以分為以下幾種：

──對資信差的客戶一律彩現款交易；

──對資信一般或資信較好但尚未進一步證實的客戶，在現款交易不被接受的情況下可以采用承兌匯票結算方式；

──對資信好、實力強、有前景的客戶可以采用分期付款和賒銷的方式，但在付款期限和累計金額上應有明確規定，并應堅持清舊款、發新貨的原則；

──無論何種客戶，當其提前付款或現金交易時，可考慮給予信用優惠如現金折扣等，以鼓勵客戶及時付款。

通過對客戶資信的評估，分別情況采用不同的銷售政策，這一工作是在資評定時完在的，而不能等到交易發生時匆忙決定或在各種干擾下決定，尤其是對彈性資信的客戶，應從穩健原則出發，采用較為嚴格的銷售政策。

尚需預警

預警機制作為風險管理的一種新手段目前還處于萌芽階段，但移植到企業管理中卻有很高的衫價值。作為一種初步嘗試，建議設定兩項預警指標：

1、*6賒銷額。對主要客戶分別設定*6賒銷金額，超過這一額度不能發貨，對事實上高于設定*6賒銷額的客戶堅持每月的收款大于供貨，逐步壓縮到*6賒銷額以內；

2、最長賒銷期。在設定*6賒銷額的同時，設定最長的欠款期限，由業務人員在到期前跟單催收，如到期未收回欠款，則立即停止供貨，組織追款；

作為系統的方法，對預警機制尚需進行以下的完善工作：

a、根據公司業務和銷售特點，規定每半年或一年對各客戶的應收賬款預警指標進行修訂，通常以適量減少賒銷額的縮短賒銷期為主。

b、增設應收賬款總量預警指標和比例預警指標。總量預警指標即對集團公司應收賬款總額設定一個*6限額，不得突破，這一*6限額應低于各下屬企業*6限額，不得突破，這一*6限額應低于各下屬企業*6限額之和。比例預警指標即規定應收賬款總額不得突破流動資產總額的百分比，也可以是應收賬款總額對預付貨款總額的百分比。

c、確立預警指標報告制度，包括常規報告和緊急報告。常規報告按或季度進行，當某一客戶突破或面臨突破預警指標時，應緊急報告以采取措施；當總量預警指標和比例預警指標突破或面臨突破時，也要緊急報告。預警指標報告制度應明確規定報告責任人和報告程序等要素。

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